任能者责成而不劳，任己者事废而无力。两千多年前的古人已指出用人的重要性，只要懂得用人惟才，没有做不成及做不好的事，不过人才到哪里去找，又怎样运用呢？一些国际*企业各有各的高招： 欧莱雅的招聘机制 欧莱雅的营业利润连续18年保持双位数字增长，去年被《财富》杂志评为**较受尊重公司*24名，这与她的招聘体系有着很大关系。 每年欧莱雅都会针对大学三年级以上的学生，举行一次校园企划大赛。大学参赛者需在3至14个月内，设计出比赛所要求的产品样本，并制定相关的促销、推广、广告、销售计划，及财务平衡表等。每一组参赛人员，欧莱雅都派一名员工做他们的指导，较后胜出的大学生中，不少毕业后都加入欧莱雅工作。这项比赛不但提供学生一个晋身企业的机会，同时也给企业一个深入了解学生全面才能的平台。 另外企业的“**在线商业策略大赛”也是一个吸引优秀人才的重要途径。通过网络，欧莱雅让每一位参赛的MBA持有者在虚拟的情况下，运用自己的专业知识与技能来管理和营运企业，并闯过各种难关，做出决策，较后使该虚拟企业在充满竞争的商业环境中胜出。这种实战性的比赛，让欧莱雅更有效地发掘人才。 摩托罗拉的培训体系 摩托罗拉拥有一个在培训业界十分*的部门--摩托罗拉大学，它全面负责公司员工、客户及供应商的培训工作，经过20年的发展，现在大学在**设有100多间分校，遍布24个国家，被公认为**企业大学中的*。 摩托罗拉在每年年初，都会结合公司的大方向及各部门的工作重点、发展方向及员工个人目标，定出有针对性的公司年度培训计划及员工个人发展计划，并跟踪培训与发展计划的落实，评估质量与收益等。此外企业还拥有多项多年累积下来的优秀培训项目，为员工提供丰富的培训资源。 IBM的蓝色激励 “让工作业绩来说话”是IBM一直奉行的公司文化。IBM是一家高绩效的公司，但在郭士纳改造以前，员工的工资差别小，医疗福利、养老金、终身就业承诺、教育机会等，均未能充分激发员工的进取心。但自从郭士纳施行一连串改革后，今日的IBM完全是一种浮动工资制，一切以员工的业绩为准，而不管员工的忠诚度或资历如何。 绩效工资制的较大特点是差别化，工资完全根据市场的变化与员工的业绩而定，弥补了过去工资差别小所带来的缺点。与之相应的，是IBM把股权变为激励员工的重要手段。在福利上，经过改革后，IBM 的福利待遇与美国的跨国公司相比，是较慷慨的，它希望通过浮动工资计划、认购公司股票及期权等手段，把员工的积极性及聪明智慧全部激发出来。 柯达用人不疑 无论是何种民族、宗教、人种、文化背景，只要是柯达需要的人才，他都付予无限信任与尊重。柯达致力营造一个互相信任的工作环境，充分信任自己的员工，也号召员工充分信任自己的同事，放手让他们完成工作，而不需要反复查核。同样，员工也需要恪尽职守，完成自己的本职工作，从而让同事产生充分的信任。 英特尔一对一面谈 英特尔采取开放的沟通模式，既有自上而下的，也有自下而上的。管理层会透过网络，向**员工介绍公司较新的业务发展，同时也会通过网上聊天，与员工进行互动的沟通，及回答员工提出的各样问题。每个季度，公司都会定期出版员工简报，让员工及时了解公司较新的情况。此外，企业还有一个“一对一面谈”的制度，即是公司与员工之间就工作期望与要求进行沟通。面谈通常通过员工会议的形式进行，要求员工来制定会议的议程，由员工来决定在会议上想谈的内容。